A lo largo de mi trayectoria he tenido la oportunidad de asesorar a directivos de empresas e instituciones en A Coruña, Vigo, Madrid y también en el ámbito internacional. Y si algo he aprendido es que, más allá del cargo, la experiencia o la responsabilidad, hay algo que todos compartimos: somos personas con miedos y frustraciones parecidas y, sobre todo, con las mismas inseguridades que no siempre sabemos cómo gestionar.
La responsabilidad profesional no hace desaparecer esas emociones. Lo que sí cambia es el alcance que pueden tener nuestras decisiones, nuestras relaciones y nuestra manera de comunicarnos.
Por eso, la cuestión no es si un directivo puede sentirse inseguro, sino qué hace con esa inseguridad y hasta qué punto deja que influya en su forma de liderar.
Detrás del cargo hay alguien como tú y como yo. Con sus talentos y sus miedos, con ganas de ser aceptado y valorado
Cuanto mayor es la responsabilidad, más expuestas pueden estar nuestras decisiones. Hay objetivos que cumplir, equipos que coordinar, resultados que justificar y personas que esperan respuestas. A eso se suma, muchas veces, la sensación de que no hay demasiado espacio para mostrar dudas.
En determinados entornos, reconocer que uno no tiene todas las respuestas puede interpretarse como una señal de debilidad. Y es ahí donde empiezan algunos problemas: decisiones que se retrasan por miedo a equivocarse, necesidad de controlar cada detalle o dificultad para aceptar opiniones diferentes.
También puede ocurrir lo contrario: adoptar una actitud excesivamente contundente para evitar que los demás perciban cualquier vacilación.Ninguna de estas reacciones demuestra por sí sola que exista inseguridad. Pero sí conviene preguntarse qué hay detrás de determinados comportamientos, especialmente cuando se repiten y terminan afectando al equipo.
Sentir inseguridad no nos convierte en peores profesionales. No saber reconocerla, o dejar que dirija nuestras decisiones, sí puede complicar las cosas.
¿De dónde nace la inseguridad de directivo?
Estas preguntas nos ayudan a diferenciar entre una falta de comA veces tiene que ver con el miedo a cometer errores o a decepcionar a quienes han depositado su confianza en nosotros. Otras veces aparece al asumir una responsabilidad nueva, al trabajar en un entorno muy competitivo o al compararnos constantemente con personas a las que atribuimos más experiencia o capacidad.
También puede tener su origen en experiencias anteriores: una decisión que salió mal, una crítica que nos afectó más de lo esperado o un entorno en el que cualquier error se penalizaba.
Identificar de dónde viene esa inseguridad es un primer paso importante. No se trata de buscar excusas ni de analizar cada comportamiento hasta el último detalle, sino de entender qué nos está condicionando.
Porque no es lo mismo necesitar más información antes de tomar una decisión que aplazarla por miedo a asumir sus consecuencias. Tampoco es igual escuchar una crítica para mejorar que vivirla como una puesta en duda de nuestra valía profesional.
Cuanto mejor entendamos lo que nos ocurre, más fácil será elegir cómo actuar en lugar de reaccionar de manera automática.
La soledad de quien tiene que decidir
Se habla mucho de la soledad del directivo. Y hay razones para hacerlo: determinadas decisiones exigen discreción, no siempre es fácil compartir las dudas con el propio equipo y la diferencia de responsabilidades puede dificultar algunas conversaciones.
Sin embargo, conviene no dar por hecho que todas las personas que dirigen se sienten solas, ni que la soledad es exclusiva de quienes ocupan puestos de responsabilidad. La investigación sobre este tema ofrece una realidad más matizada.
Lo que sí merece atención es la dificultad para encontrar espacios en los que hablar con franqueza, contrastar una decisión o reconocer que algo nos preocupa sin sentir que estamos poniendo en riesgo nuestra posición.
Por eso resulta tan útil contar con interlocutores de confianza: un mentor, un profesional con experiencia, un grupo de iguales o un especialista que nos ayude a ordenar las ideas. No para que decidan por nosotros, sino para ampliar la perspectiva y salir de nuestros propios argumentos.
Pedir una segunda opinión no resta autoridad. A menudo, ayuda a ejercerla mejor.
Lo que la inseguridad revela sobre nuestra manera de liderar
La inseguridad no siempre se reconoce fácilmente, ni siquiera en uno mismo. A veces se manifiesta de formas que, a primera vista, parecen no tener nada que ver con ella.
Un responsable que necesita revisar cada tarea puede estar intentando evitar cualquier error. Otro puede posponer decisiones para no exponerse a las críticas. También hay quien responde con excesiva dureza cuando alguien cuestiona sus planteamientos o interpreta el desacuerdo como una falta de respeto.
Conviene insistir en algo: un comportamiento aislado no permite sacar conclusiones sobre las motivaciones de una persona. Pero cuando determinadas reacciones se repiten, afectan a la confianza del equipo y dificultan el trabajo, merece la pena detenerse a observarlas.
La pregunta útil no es «¿qué me pasa?», sino «¿qué está provocando mi manera de actuar?».
¿Estoy dando autonomía o necesito tenerlo todo bajo control? ¿Estoy escuchando de verdad o solo espero mi turno para responder? ¿Estoy defendiendo una decisión porque sigue siendo la mejor opción o porque me cuesta reconocer que podría haber otra?
Hacerse estas preguntas exige cierta honestidad. También puede abrir una oportunidad de mejora que, de otro modo, pasaría inadvertida.
La seguridad también se comunica
Podemos tener experiencia, conocimientos y buenas ideas, pero si no conseguimos transmitirlos con claridad, nuestra capacidad profesional puede no percibirse como esperamos.
La comunicación no resuelve por sí sola la inseguridad, pero sí puede ayudarnos a gestionarla y evitar que se traduzca en mensajes confusos, actitudes defensivas o una autoridad impostada.
Transmitir seguridad no significa hablar más alto, utilizar palabras grandilocuentes ni fingir que todo está bajo control. Significa expresar las ideas con claridad, argumentar las decisiones y distinguir entre aquello que sabemos, lo que creemos y lo que todavía necesitamos comprobar.
La comunicación verbal: claridad antes que contundencia
Pensemos en una situación habitual: alguien pregunta por el resultado de un proyecto que no está evolucionando como se esperaba.
Una respuesta defensiva puede centrarse en justificar lo ocurrido o en repartir responsabilidades. Una respuesta más sólida reconoce los datos, explica qué se está haciendo y concreta los siguientes pasos. No necesita ocultar las dificultades para transmitir capacidad de respuesta.
También importa cómo expresamos las dudas. Decir «no tengo todavía toda la información; voy a contrastarla y mañana os daré una respuesta» es muy distinto de improvisar una contestación para salir del paso.
La seguridad no está en tener una respuesta inmediata para todo, sino en saber cómo actuar cuando no la tenemos.
La comunicación no verbal: coherencia, por favor
La postura, el tono de voz, el ritmo al hablar y la capacidad de escuchar también influyen en cómo nos perciben los demás. Pero no conviene convertir la comunicación no verbal en un catálogo de gestos que supuestamente revelan seguridad o inseguridad. Ninguna señal aislada permite interpretar con certeza lo que siente otra persona.
Lo importante es la coherencia entre lo que decimos y cómo lo expresamos. Hablar con un ritmo adecuado, evitar las prisas innecesarias, mantener una postura natural y prestar atención a quien tenemos delante ayuda a que el mensaje llegue mejor.
Y hay algo especialmente relevante: escuchar. En una conversación difícil, interrumpir constantemente, preparar la respuesta mientras el otro habla o reaccionar de inmediato ante cualquier discrepancia puede cerrar puertas que necesitamos mantener abiertas.
Estas habilidades se pueden trabajar. Preparar una reunión importante, ensayar una presentación o pedir una opinión honesta sobre nuestra forma de comunicar no es fingir seguridad. Es entrenar una competencia profesional.
